LE RECUL DU MARCHÉ DES SATELLITES COMMERCIAUX DE TÉLÉCOMMUNICATIONS OBLIGE ALCATEL SPACE À RALENTIR SES INVESTISSEMENTS ET À REDÉ- PLOYER SES EFFECTIFS

En mai 2001, le groupe confirmait le rôle stratégique de la division en prenant le contrôle total d’Alcatel Space, filiale spécialisée dans les satellites commerciaux de télécommunications et dans les satellites à destination institutionnelle (météorologie, militaire, navigation…). En rachetant les 48,83 % détenus par Thales, Alcatel disposait alors des 100 % de la filiale et ramenait par la même occasion sa participation dans Thales à 20 %. En novembre 2001, le groupe a poursuivi son désengagement en cédant à nouveau 4,2 % du capital de Thales comme nous le détaillons dans notre étude de marché. Le caractère stratégique des activités d’Alcatel Space s’observe également à travers les 152 MEUR que le groupe a investi afin de porter sa capacité de production de 6 à 10 satellites par an. Pourtant, le groupe a connu d’importantes difficultés en 2001, particulièrement sur le marché des satellites commerciaux de télécommunications. Après une année 2000 très dynamique (10 commandes, soit 27 % du marché), Alcatel Space n’a enregistré que 4 commandes en 2001, dont 2 ont été annulées suite à la fusion de GE Americon avec la Société Européenne de Satellites (SES). Par ailleurs, les grands clients institutionnels du groupe tels Intelsat et Eutelsat ayant été privatisés, leur plan d’investissement ont été revus à la baisse. Face à ce retournement de conjoncture le groupe a annoncé différentes mesures :
• faute d’un marché avéré, Alcatel a annoncé le gel du projet SkyBridge qui prévoyait le lancement de 80 satellites permettant l’accès à Internet. Initialement estimé à 3,5 milliards d’euros, le coût n’a cessé de croître pour atteindre 6,1 milliards d’euros en 2002 ;
• en février 2002, le groupe a mis en place un plan de redéploiement concernant 450 employés (sur les 6 000 que compte la filiale) afin d’améliorer la compétitivité de la division.
Toutefois, Alcatel Space entend renforcer ses positions dans le secteur et devenir un « fournisseur de solutions de bout en bout », ce qui nécessite de recourir à de nombreux partenariats. Ainsi, la filiale a conclu un accord en avril 2002 avec SES Global et Gilat. Les trois entités ont ainsi créé une jointventure, détenue à hauteur de 20 % par Alcatel, de 40 % par SES et de 40 % par Gilat. Le projet vise le marché européen des services de communications haut débit non desservi par le DSL ou le câble et devrait atteindre son seuil de rentabilité entre 150 000 et 200 000 abonnés. D’autres alliances ou prises de participations devraient suivre au cours de prochains mois. S’agissant de la branche composants, celle-ci présente un caractère nettement moins stratégique que la filiale Alcatel Space, comme en témoigne le plan d’externalisation visant à se désengager de la production des composants standardisés à faible valeur ajoutée (composants mécaniques, batteries…). A l’instar de ses principaux concurrents, l’équipementier français entend réduire ses coûts fixes et accroître sa flexibilité, mais rencontre des difficultés dans la recherche d’acquéreurs potentiels.