La fusion d’Alcatel avec l’équipementier Lucent Technologies (22 790 MEUR de chiffre d’affaires en 2001) devait permettre au groupe français de se hisser au premier rang mondial et de renforcer sa présence sur le marché américain. Au vue de la forte dégradation du marché des télécommunications aux Etats-Unis détaillée dans notre étude de marché, l’échec des négociations avec Lucent semble avoir éviter des difficultés financières supplémentaires au groupe français. Toutefois, l’abandon du projet a été à l’origine d’un revirement stratégique important, puisque le groupe accorde désormais la priorité au marché des opérateurs, cette volonté donnant lieu à des désinvestissements massifs des métiers non stratégiques et à la réalisation d’alliances dans son coeur de métier. En 2001, Alcatel a accéléré sa politique de recentrage sur le marché des opérateurs de télécommunications, qui constitue son coeur de métier. Cette stratégie, à l’oeuvre depuis 1995, a donné lieu à un certain nombre de cessions :
• en juin 2001, le groupe français se sépare de sa division Nexans, spécialisée dans les câbles classiques pour la téléphonie et les câbles de réseaux privés et Internet. Au terme de ce désengagement, qui a pris la forme de l’introduction en Bourse de cette filiale, Alcatel détient encore 20 % du capital de Nexans ;
• après avoir cédé en juin 2001 son activité modems DSL à Thomsom Multimedia (TMM), tout en conservant son activité d’équipements DSL pour les opérateurs, Alcatel a poursuivi son désengagement des produits à destination du grand public. Fin 2001, l’équipementier français a ainsi ramené sa participation dans le capital de TMM à 3,6 % via la vente de 3,79 millions d’actions pour un montant total de 130 MEUR. A moyen terme, il semble probable qu’Alcatel cède le solde de sa participation afin de se désengager totalement de l’électronique grand public ;
• fin 2001, le groupe français a vendu à la Caisse des Dépôts et Consignations (CDC) la participation de 2,2 % qu’il détenait dans le numéro un mondial du nucléaire, Areva. A noter que cette opération entre dans le cadre des accords organisant la sortie d’Alcatel du capital de Framatome. Les titres Framatome détenus par Alcatel avaient en effet été échangés contre des titres Areva suite à l’absorption de Framatome par Areva en septembre 2001.
Parallèlement à son désengagement des secteurs non stratégiques, le groupe a mis en oeuvre une politique de recentrage sur ses compétences clés : la recherche et développement, les services et le marketing. A l’instar de ses concurrents (Ericsson, Nortel…), cette volonté a pris la forme d’un plan d’externalisation des activités industrielles, qui a plus particulièrement concerné la division e-Business, fortement déficitaire en 2001 (avec une perte opérationnelle de 506 MEUR). Confronté au retournement brutal du marché des téléphones portables, le groupe de Serge Tchuruk avait finalisé en avril 2001 son désengagement de la production de terminaux mobiles. Cette opération avait donné lieu à la cession du site de Laval au sous-traitant Flextronics et à la reconversion de l’usine d’Illkirch (France) dans la fabrication de composants optiques. Début 2002, Alcatel a poursuivi son recentrage avec l’externalisation de la production de PABX (centraux téléphoniques) à Jabil Circuit et celle des circuits intégrés pour téléphones mobiles GSM à STMicroelectronics. Par ailleurs, le groupe a finalisé la cession de son réseau de distribution au fonds américain
Platinium Equity (cf. partie 2 § 1.2.3.). A noter cependant que ce rentrage sur le coeur de métier reste partiel, dans la mesure où le groupe français conserve les activités de R&D, de marketing voire de distribution associées aux branches externalisées. Ainsi, dans le segment des terminaux portables, le groupe continue de vendre des téléphones mobiles et poursuit ses efforts dans le domaine de l’UMTS (en partenariat avec Fujitsu). De même, si l’équipementier a cédé ses activités de distribution aux
entreprises, il continue de développer des produits qui leur sont destinés (centres d’appel, commutateurs privés…). Au-delà de la division e-Business, le groupe a annoncé en juillet 2001 un plan d’externalisation portant sur cinquante sites de production (27 en Europe et 23 aux Etats-Unis). La volonté de Serge Tchuruk de constituer « une entreprise sans usines » se traduit par la mise en vente des unités de fabrication des produits standards à faible valeur ajoutée. Au total, près de 13 500 personnes
sont concernées par cette externalisation de l’activité industrielle, qui vise avant tout les activités de composants traditionnels. Ces derniers, considérés comme banalisés par rapport aux composants optoélectroniques, représentent à eux seuls 41 usines. La filiale de batteries Saft, qui comprend 9 sites, a également été mise en vente.
En 2002, le plan initial a toutefois été ramené à des proportions plus modestes, notamment en raison des difficultés financières dont ont été victimes les grands sous-traitants (Flextronics, Solectron…) suite aux nombreux rachats de ces dernières années. Des cessions ont cependant été finalisées fin 2001 et début 2002, parmi lesquelles trois usines européennes au sous-traitant américain Sanmica-SCI et deux sites de fabrication de batteries (au Brésil et en Corée du Sud).