Cette combinaison n'existe pas.


Un décalage croissant entre les aspirations des salariés et les pratiques des entreprises source de surcoûts et de perte de performance

Tant du côté des entreprises que du côté des salariés, le manque de motivation ou d’engagement constaté inquiète les managers des entreprises et génère des coûts. La plupart des enquêtes dans ce domaine confirme que, si la « valeur travail » ne semble pas altérée, elle a changé de sens vers une plus grande recherche d’épanouissement et d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, au détriment d’un moindre sentiment d’appartenance à l’entreprise. Ce phénomène touche encore plus les nouvelles générations. La relation à l’entreprise s’est distendue, traduite par une perte de confiance en ses discours et ses pratiques et un désengagement croissant des salariés. Des grandes entreprises, comme Danone, Carglass ou Velux, aux PME, comme Hero ou la Laiterie Saint Denis de l’Hôtel, des moyens humains et financiers importants sont mobilisés pour créer ou maintenir cette fierté de contribution et motiver les salariés.

      Les entreprises se sont dotées de systèmes et d’outils de management de la motivation nécessaires mais qui montrent leurs limites

      Pour faire face, les entreprises ont ces dernières années mis en place des systèmes de management et des outils, s’appuyant sur les différentes théories de la motivation. Ils englobent les projets d’entreprise jusqu’aux démarches participatives, qui, si elles s’avèrent nécessaires, se révèlent souvent insuffisantes. Les outils de mesure de la motivation sont utiles à condition de bien savoir ce que l’on mesure (satisfaction, motivation, implication, engagement…) et que ces enquêtes soient suivies d'actions correctives. Les nombreux moyens de mobilisation des salariés (gestion des compétences et des carrières, systèmes de rémunération, intéressement, direction par objectif, entretien annuel…) nécessitent une grande implication, de la cohérence et de la durée pour que l’engagement des salariés soit une véritable source d’innovation, de performance économique et humaine, et de bien-être au travail.

          Les véritables leviers durables de la motivation : sens, reconnaissance et confiance

          Au delà de la sophistication des systèmes et des outils, tous les retours d’expériences positifs montrent que c’est l’attention particulière aux personnes qui est centrale pour mobiliser les équipes, quels que soient les modes d’organisation et les tailles d’entreprise. Face à la complexité de la gestion de la motivation, trois leviers apparaissent comme essentiels pour une motivation durable : sens, reconnaissance et confiance, qui doivent toucher toutes les dimensions de l’entreprise (stratégie, culture, organisation, équipes, relations entre dirigeants, managers et collaborateurs). Danone promeut un « cheminement en commun » qui implique tous les managers pour développer la confiance et la reconnaissance, Velux se veut « une entreprise modèle » qui privilégie le sens et le long terme. C’est en traduisant de façon concrète et cohérente ces trois leviers au niveau organisationnel, opérationnel et relationnel, que le lien à l’entreprise est renforcé pour une meilleure performance individuelle et collective.

              Présentation de l’auteur

              Anne Dousset est consultante en management et en organisation. Elle a créé son cabinet en 2007, après une quinzaine d’années d’expérience dans le développement des compétences qui l’ont amenée à diriger la formation du groupe Danone, puis à exercer le métier de DRH pendant une dizaine d’années au siège du Groupe. Plus récemment elle a été, pendant 8 ans, DRH Europe du Sud d’un groupe anglais. Elle intervient dans des missions d’amélioration de la performance par la mise en place de démarches participatives.




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                  Rédigée en français
                  Décembre 2010
                  200 pages


                   

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                  Introduction

                  • La recherche de la performance
                  • La quête de sens

                    Les effets de la motivation et de la démotivation sur la performance des hommes et des organisations

                    • La valeur de l’engagement, le coût de la démotivation et les autres coûts « cachés »
                      • les impacts financiers important de la motivation
                      • Le coût lié au stress et au mal être au travail augmente
                      • L’explosion des maladies professionnelles
                      • Le coût des plans de licenciements
                      • Les autres coûts « cachés »
                      • Le rôle des tableaux de bord des entreprises en matière de contrôle de gestion social
                      • Le bilan social, un outil de communication plus qu’un outil de pilotage
                      • Une pratique embryonnaire de reporting mensuel
                      • Exemples d’indicateurs de la performance des hommes et des organisations : productivité, risque social, motivation
                      • Les différents types d’entreprises au regard de la motivation des salariés
                      • Cinq types d’organisation et leur impact sur la motivation
                      • Cinq modes de fonctionnement et leur impact sur la motivation
                      • Une typologie simplifiée
                      • Les tendances observées par les instituts de sondage
                      • La « valeur » travail n’est pas altérée, mais le sens en a évolué
                      • La relation à l’entreprise s’est modifiée et distendue
                      • Le management, un maillon faible, objet de frustration
                      • La France connaît des spécificités par rapport à ses voisins européens
                      • La motivation par tranche d’âge et par genre

                    Les fondamentaux de la motivation au travail : des théories à la mise en oeuvre

                    • Les évolutions des théories de la motivation au travail
                      • Avant la motivation : la « stimulation »
                      • L’école des relations humaines
                      • Les théories sur les besoins de l’homme, source d’explication de leur motivation
                      • Les travaux de F. Herzberg : une référence de base sur les facteurs de motivation de l’homme au travail
                      • Les modèles cognitifs et leurs explications de la motivation
                      • Le modèle de Locke ou « modèle du but »
                      • Le rôle de l’environnement : la sociologie des organisations
                      • Le développement personnel
                      • Les facteurs de personnalité
                      • Les principaux enseignements des études sur les pratiques managériales observées en matière de motivation
                      • Les pratiques les plus traditionnelles restent dominantes malgré un discours de plus en plus élaboré
                      • Au-delà de la stratégie, c’est dans l’exécution que réside la meilleure performance
                      • La rémunération ne constitue pas le premier levier de la motivation des hommes au travail
                      • Les leaders influent peu sur le succès des entreprises s’ils ne s’appuient pas sur des équipes , des organisations et une culture
                      • La résistance au changement peut procéder d’une idée reçue
                      • Le changement est indispensable, mais ne débouche pas toujours sur les succès escomptés
                      • La mise en avant de « talents » entretient parfois l’illusion
                      • La direction par objectifs ne reflète souvent qu’une partie de la réalité
                      • Les activités de « team building » et les jeux
                      • Les pratiques en matière de gestion de la motivation
                      • Les formes enrichies et participatives de l’organisation du travail
                      • Les composantes d’un travail motivant
                      • Management et motivation
                      • Les outils et pratiques de gestion des ressources humaines
                      • Sept erreurs illustrées de management qui démotivent les salariés et pèsent négativement sur le business
                      • Penser que des salariés vont adhérer en 2 heures à un projet qui a mis des mois à être conçu.
                      • Négliger les signes les plus quotidiens avec sa propre équipe
                      • Recruter sur des qualités techniques mais en négligeant la capacité relationnelle notamment vis-à-vis des employés
                      • Manquer de disponibilité
                      • Confondre information et communication
                      • Rattraper un salarié démissionnaire
                      • Manquer de clarté et de cohérence dans l’octroi des rémunérations variables

                    Portées et limites des enquêtes internes

                    • La croissance du marché des enquêtes
                    • Qu’analyse-t-on par les enquêtes internes : satisfaction, motivation, mobilisation, implication, engagement ?
                    • Les enquêtes et les analyses doivent avoir une finalité dans l’action et la décision
                    • Les différents supports utilisés pour recueillir l’avis des salariés
                    • Dix recommandations pour réaliser une enquête sur la motivation
                    • Les grands types d’offre pour réaliser une enquête sur la motivation

                      Analyse de 7 cas de bonnes pratiques

                      • Laiterie Saint Denis de l’Hôtel, une entreprise qui s’engage « au service des hommes »
                      • Velux, la volonté d’une « entreprise modèle » qui privilégie le sens et le long terme pour mobiliser ses équipes
                      • La Fondation Vinci, un engagement citoyen et sociétal pour créer un sentiment d’appartenance
                      • Hero, l’implication de tous les salariés dans l’amélioration des performances de l’entreprise
                      • Carglass, l’amélioration permanente des qualités managériales au service de la performance
                      • Danone, le « Leadership College » un parcours commun aux 15 000 managers
                      • Une entreprise métallurgique, retournement d’une situation critique par un management par la confiance

                        Les enseignements opérationnels

                        • Trois idées reçues potentiellement contre-productive
                        • Analyse opérationnelle des retours d’expérience : sens, reconnaissance et confiance, les trois leviers essentiels d’une motivation durable
                          • Le sens : la fierté de contribuer à un projet qui dépasse les seuls impératifs économiques
                          • La reconnaissance : un management qui donne plus de poids à l’écoute et au dialogue qu’au seul reporting
                          • La confiance : un « cheminement en commun » qui stimule l’intelligence et l’innovation
                          • Dix facteurs de succès pour motiver ses collaborateurs




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                        Décembre 2010
                        200 pages


                         

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