Management transversal et amélioration de la performance

Conduire des projets, animer des réseaux, piloter des processus

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La transversalité du management, la clé de l’efficacité, de la souplesse et de la réactivité, et donc de la performance, dans un univers en perpétuel changement

Management transversal, décloisonnement des fonctions et des services, management horizontal…sous la pression de l’accélération, de la complexité, des communications numériques omniprésentes, de la globalisation et de l’incertitude, ces expressions ont fleuri dans les organisations privées ou publiques depuis une vingtaine d’année sans pour autant se traduire toujours concrètement en actes. Pire, elles ont parfois introduit plus de complexité, de pertes de repères et de dysfonctionnements, accentués par les réorganisations successives. Et pourtant ces formes d’organisation s’avèrent les plus efficaces pour introduire de la souplesse, donc de la réactivité, maîtriser l’incertitude et innover de façon performante dans un contexte de changement permanent. Mais de quoi parle-t-on concrètement et que met-on en œuvre opérationnellement quand on parle de « management transversal » ? Essentiellement, il s’agit d’organisations (projets, processus et réseaux), de culture d’entreprise et de comportements collectifs et individuels.

Management par projets, par processus et par réseaux pour mieux répondre aux attentes des clients, innover efficacement et vaincre la complexité des organisations transversales

La culture hiérarchique des organisations verticales, privilégiant les « territoires », se heurte aux nécessités des organisations horizontales et à la culture du décloisonnement pour mobiliser les équipes sur des objectifs souples, réactifs et convergents, et être ainsi en capacité d’apporter des réponses performantes, tant dans la relation client, dans l’innovation produits et services ou dans les enjeux de développement durable. Le management matriciel s’est implanté dans de nombreuses organisations, mais les matrices sont parfois devenues si complexes que des salariés, travaillant pour de multiples directions, ne savent plus quels sont leurs objectifs et à qui ils rapportent concrètement dans leurs missions, d’où des difficultés lors de l’évaluation. Les principales formes éprouvées d’un management transversal performant se traduisent dans le management par projets (Armée de l’Air), par processus (Club Med, Hewlett Packard) et par réseaux (comme le réseau « entr’apprenants » à la SNCF), ou par une combinaison de ces 3 modes d’organisation.

De nombreux outils spécifiques pour chaque mode de management transversal et des facteurs clés de succès communs

Au delà des nombreux outils présentés, spécifiques aux modes projet (analyse d¹impact, référentiel de conduite, organigramme fonctionnel,...), processus (analyse stratégique, cartographie de processus,..) ou réseau («baromètre» de réseau, séminaire de cohésion,…) des facteurs clés de succès émergent des retours d’expérience, communs à ces différents modes et donc aussi à leur combinaison :

Le positionnement du manager transversal au sein de l’entreprise : entre légitimité et crédibilité
Le portage des démarches transversales par le management de niveau stratégique
La simplicité et le caractère opérationnel de l’outillage, pour sortir des « usines à gaz »
Le développement de la culture de la coopération interne
Les compétences clés du management transversal : structuration et improvisation C’est à ces conditions de changements organisationnels, culturels et comportementaux, qu’une véritable transversalité s’imposera dans les organisations pour répondre aux impérieuses nécessités de mobilité et d’agilité stratégique et opérationnelle des entreprises privées ou publiques.

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Rédigée en français
Août 2011
168 pages

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Définitions, enjeux et problématiques du management transversal

S’adapter à 3 phénomènes structurants : Vitesse, Complexité, Incertitude,
Définitions et typologie de démarches projets, de réseaux et de démarches processus
Enjeux et problématiques des démarches projets, des réseaux et des démarches processus

Des exemples de démarches abouties en matière de management transversal

Centre Hospitalier Universitaire de Lille : définir et coordonner une organisation transversale pour traiter de questions stratégiques
Club Med : développer la performance en homogénéisant les pratiques et en mutualisant les fonctions de pilotage
Centre INRA de Jouy-en-Josas : la transversalité au service de l’interdisciplinarité
SNCF : la transversalité par la constitution d’un réseau « entr’apprenants » au sein de la Direction des Achats
Armée de l’Air : la construction en mode projet d’un outil commun : le référentiel emplois/compétences
Conseil Général d’Indre et Loire : la mise en place d’une organisation en mode projet dans une collectivité territoriale
Hewlett-Packard Entreprise Services France : la logique projet dans l'ADN de l'organisation

Les enseignements opérationnels, les retours d’expériences et les conditions de mise en œuvre

Le positionnement du manager transversal au sein de l’entreprise : entre légitimité et crédibilité
Le portage des démarches transversales par le management de niveau stratégique
La simplicité et le caractère opérationnel de l’outillage, pour sortir des « usines à gaz »
Le développement de la culture de la coopération interne
Les compétences clés du management transversal : structuration et improvisation

Les outils, méthodologies et savoir-faire spécifiques du manager transversal

Approche panoramique des outils utiles
Les outils spécifiques de la conduite de projets : analyse d¹impact, référentiel interne de conduite de projet, organigramme fonctionnel,...
Les outils spécifiques de la mise en place de réseaux institutionnels : analyse de besoin (périmètre du réseau), séminaire de cohésion, «baromètre» de réseau,…
Les outils spécifiques des démarches processus : analyse stratégique, cartographie de processus, fiche d¹analyse des situations professionnelles,…

Présentation des auteurs

Luca Secci et Florent Lacour, Cabinet Interface, Etudes, Conseil et Formation, sont chefs de projet et consultants experts en management stratégique, opérationnel et transversal. Ils accompagnent depuis plusieurs années les managers dans la mise en place de démarches projet, de démarches processus et d’implantation de réseaux institutionnels. Leurs dernières missions (Club Med, Opérateur National de Paye, CERTU, BNP Paribas, CHRU de Lille, Sénat, , Armée de l’Air, INRA,…) les ont conduit à accompagner des démarches de management transversal en définissant les cahiers de charges, en coachant et en accompagnant les managers et les équipes depuis la conception jusqu’à l’évaluation.