Extrait de l'étude "Le e-procurement" publiée en 2011.
Dans les projets de e-procurement, la cible d’utilisateurs finals est très large (la presque totalité des collaborateurs) et les aspects fonctionnels ne sont pas tournés uniquement vers la gestion interne, mais aussi vers les fournisseurs et partenaires. Les aspects métier priment donc sur les autres, informatiques notamment. La phase de définition initiale des flux et des spécifications doit donc être menée avec des opérationnels.
Le soutien de la direction générale est indispensable, car les achats sont un processus stratégique dans l’entreprise. C’est donc à elle, ou à une direction e-business, d’identifier les opportunités d’améliorer la productivité de la chaîne d’achat.
Avant de choisir un outil de e-procurement, il faut commencer par une remise à plat totale des dépenses et de la base fournisseurs, en préalable à un travail de classification, de standardisation des achats et de réduction de la base fournisseurs.
L’impact humain des changements induits par la mise en oeuvre d’un e-procurement est forcément important. D’une part, au niveau des utilisateurs finals qui vont s’impliquer davantage dans l’acte d’achat, mais aussi au niveau des approvisionneurs et acheteurs professionnels, les premiers parce que leur rôle va se vider et qu’ils vont devoir se requalifier s’ils veulent rester dans le même département, les seconds parce que leur mission, allégée des tâches administratives de gestion des commandes, devra se renforcer vers l’amont de l’achat (sourcing, négociation…) et vers la maîtrise des dépenses. Pour limiter les résistances au changement, il faut donc mettre en place, le plus tôt possible, un plan d’accompagnement du changement.