Extrait de l'étude "Le e-procurement" publiée en 2011
La prise en compte « en réseau » des achats de production est antérieure à celle des achats généraux parce que les achats stratégiques sont soumis à des exigences bien supérieures à celles qui entourent les achats généraux : tout y est critique, depuis la gestion des attributs jusqu’à celle des prix, de la conformité et des dates de livraison. De
sorte qu’une grande partie des flux générés par ces achats de production est déjà normalisée, notamment en EDI.
Mais les ERP et l’EDI ne peuvent pas aller jusqu’au bout de la logique de normalisation des échanges commerciaux quand il s’agit de prendre en charge les achats courants de l’entreprise. Concernant les ERP parce que leur utilisation nécessite une formation que l’on imagine difficilement pouvoir dispenser à l’ensemble des salariés, et parce que la tarification du logiciel est fonction du nombre d’utilisateurs. Concernant l’EDI, les limites résident, tout d’abord, dans la lourdeur de sa mise en oeuvre, des investissements et des coûts fixes qu’il génère (huit fois plus cher qu’une transaction Internet). Il ne peut donc s’appliquer qu’aux fournisseurs de premier rang. Il y a également son principe de fonctionnement, qui repose sur une codification forte et sur des échanges « one-to-one », entre une entreprise (cliente) et une entreprise (fournisseur).
Toutes ces caractéristiques s’ajoutent pour le rendre inadapté à la variété des échanges qu’induisent les nouveaux modes de relations entre entreprises du même secteur. Ces échanges ne peuvent s’établir qu’à travers des circuits de type « many-to-many » : appels d’offres et enchères en ligne, planification partagée de la production, prévisions collaboratives, synchronisation de la chaîne logistique…