La stratégie des bancassureurs en matière de produits d'épargne
20 juillet, 2003 par
La stratégie des bancassureurs en matière de produits d'épargne
Les Echos Etudes


Les banques françaises se sont appuyées sur leur réseau d’agences et ont opté pour la mise en place d’une banque multicanale. Il existe encore des différences sensibles entre les réseaux qui tiennent à l’organisation, à la densité du réseau (en province notamment), à la structure de la clientèle (plus ou moins technophobe), aux concepts d’agences. Elles ont beaucoup investi dans la banque de détail en augmentant les allocations de fonds propres sur ce métier peu cyclique et peu consommateurs de fonds propres. Les concurrents étrangers ne sont pas parvenus à s’imposer dans la vente de masse par croissance interne (que ce soit en tentant de mettre en place des réseaux d’agence ou en lançant des banques à distance). Certains ont pénétré le marché en réalisant des opérations de croissance externe (acquisition du CCF par HSBC). Ce modèle de distribution fonctionne sur la base suivante. Un réseau d’agences optimisé pour accroître la sécurité (diminution des flux d’espèces), réduire les
coûts (agence light, agences sans caisses surtout dans les réseaux AFB, centralisation des back office sur base régionale ou nationale par marchés et filière, automatisation des tâches à faible valeur ajoutée) et améliorer l’efficacité commerciale (déport des services transactionnels vers les automates du « mur de l’argent », optimisation du maillage suite à un jeu d’ouverture/création afin de positionner les points de vente dans les zones à potentiel). Des agences repositionnées sur le conseil et la vente en face à face avec des forces commerciales différentes selon les produits et les clients (conseillers patrimoniaux/conseillers privés pour la clientèle haut de gamme, conseillers financiers pour la clientèle intermédiaire, chargés de clientèle/chargés d’affaires pour le grand public). Des agences différenciées (dans leur vocation commerciale, par les services offerts). Trois modèles se détachent. Les agences de grande taille, sortes de megastore commercialisant l’ensemble de l’offre (200 à 500 m² pour les agences principales de taille moyenne avec présence de conseillers patrimoniaux), des agences moyennes (de 80 à 200 m² qui vendent tous les produits d’épargne), des petites agences (moins de 80 m²). Ce mix d’agences a pour but d’optimiser les implantations en fonction du trafic, des contraintes de sécurité, de la saisonnalité de l’activité ;􀀹 des agences spécialisées notamment sur la clientèle patrimoniale (banque privée). Des agences modernisées (plus accueillantes, laissant davantage de place au conseil). La forme qui se généralise dans le cadre de la modernisation des réseaux est l’agence trois espaces (une zone d’accueil, une zone conseil, une zone de libre-service bancaire avec des automates).􀀹 des plates-formes (téléphoniques essentiellement) venant en support/complétant le dispositif d’agences (elles gèrent des appels sortants ou entrants). Ces plates-formes sont organisées sur plusieurs modèles : elles peuvent être centralisées au niveau national (BNP Paribas qui a mis en place une plateforme de 3 500 m² à Orléans comptant 300 personnes et ouverte de 8 heures à 22 heures), au niveau régional (Société générale, Crédit Lyonnais), au niveau local (Crédit Mutuel) ; − leur rôle dans le processus commercial peut être minimaliste (reroutage des appels vers l’agence) ou plus large allant jusqu’à la gestion de compte voire la vente (à partir d’appels sortants réalisés après envoi de mailing par exemple) ; − le personnel peut venir du réseau ou être recruté spécifiquement (les passerelles réseau/platesformes sont un élément de différenciation entre réseaux). Des canaux d’accès à distance (téléphone fixe et mobile, Internet, minitel) permettant de réaliser des transactions et de proposer un accès multipoints aux clients en développant par ailleurs de nouvelles sources de commissions décorrélées de la marge d’intérêt. Jusqu’à il y a peu, certains bancassureurs cherchaient à redimensionner leur réseau pour diminuer les coûts de distribution (le cas du Crédit Lyonnais étant spécifique avec 239 fermetures nettes entre 1996 et 2001 s’inscrivant dans le cadre des contraintes imposées par La Commission européenne) ou
dégager des synergies de coûts suite à des rapprochements (élimination des doublons). Tous les réseaux n’ont pas suivi cette voie (le groupe Banque Populaire étant plutôt dans une logique d’ouvertures nettes). Depuis le retour en grâce des activités de banque de détail, la tendance est plutôt à un renforcement sélectif du maillage afin de donner davantage de plasticité au réseau (d’où la nécessité de parler en ouvertures nettes, les ouvertures s’accompagnant le plus souvent de fermetures) et de
conquérir/conserver les parts de marché (la part de marché étant liée au maillage. La Société Générale a annoncé un plan d’ouverture d’une trentaine d’agences en 2003. Le Crédit Lyonnais avait un projet de 150 agences supplémentaires avant son rapprochement avec le Crédit Agricole. Ainsi, de 1999 à 2002, le nombre total de guichets hors et y compris La Poste s’est accrû.La réussite commerciale des banques est fondée sur un réseau et des forces commerciales adaptés à la vente de masse (en assurance vie notamment, produit adapté à la culture du volume). Elle résulte aussi d’options marketing pertinentes tant du point de vue du développement commercial que de la diversification des sources de revenus (commissions). Le modèle consistant à dégager des économies d’échelle pour financer la conquête de parts de marché s’est également révélé performant sur le plan économique (voir la rentabilité des activités retail). L’approche a montré trois limites. La mise en place du multicanal fait ressortir, du côté du client, une forme d’insatisfaction liée à un sentiment de dépersonnalisation de la relation. Le deuxième reproche est relatif à une standardisation excessive de l’offre mais surtout du conseil qui est censé personnaliser le produit. Ceci n’est pas sans risque pour la clientèle haut de gamme bien informée et exigeante. Le troisième problème réside dans la difficulté à proposer une offre différenciante à la clientèle des mass affluent qui n’est pas éligible à la banque privée et qui est traitée de manière trop indifférenciée dans les réseaux. Néanmoins les banques réagissent en mettant en place des forces commerciales constituées de conseillers patrimoniaux et ont lancé des conventions patrimoniales (convention Patrimoine Premier des Caisses d’Épargne). Tous les réseaux ne sont pas dans la même situation, le CCF a généralisé la mise à disposition de conseillers patrimoniaux qui sont rentabilisés du fait de la structure de la clientèle (CSP +). En règle générale, les banques AFB du fait de leur positionnement ont développé des services et mis en place des organisations destinées à mieux traiter cette clientèle.

La stratégie des bancassureurs en matière de produits d'épargne
Les Echos Etudes 20 juillet, 2003
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