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Une étude pour:
- Disposer de tous les chiffres clés du marché (poids économique, dynamique par zone géographique, …)
- Benchmarker les positions concurrentielles et les performances des acteurs
- Comparer les modèles de développement, anticiper les perspectives d’évolution du marché et les évolutions actionnariales
Le prêt-à-porter de luxe est entré dans un nouveau cycle
La donne a changé pour les acteurs du marché qui doivent composer avec :
- un ralentissement sensible de la croissance depuis 2012 ;
- une redistribution des cartes au niveau géographique. L’Asie hors Japon marque le pas. L’Europe, pénalisée par une demande intérieure atone, souffre du ralentissement du travel retail. L’Amérique du Nord et le Japon s’affirment désormais comme les moteurs de la croissance.
Les stratégies évoluent
Les modèles de développement connaissent des inflexions :
- Si la tension est moins vive que dans d’autres secteurs, quelques acteurs se positionnent (cf. Hermès, Scabal) voire se renforcent (Stefano Ricci, Zegna, Kiton) sur l’amont de la chaîne de valeur. Le rachat de Loro Piana permet ainsi à LVMH de sécuriser ses approvisionnements en matières premières précieuses ;
- Au niveau industriel, peu d’entreprises intègrent l’ensemble de la production. Pour autant, certaines maisons/groupes développent leurs capacités
- à l’instar de Prada dont la nouvelle usine vise à accroitre son know-how et la part de la production in-house
- et investissent dans la formation (cf. Cucinelli, LVMH, Prada) ;
- Le rythme des collections s’est sensiblement accéléré, incitant certaines maisons à s’affranchir des calendriers des défilés (cf. Versus). Parallèlement, les lignes se sont multipliées. Face aux risques de dilution de l’image de marque, de saupoudrage des investissements et de cannibalisation, nous assistons toutefois à des mouvements de recentrage de l’offre (cf. Barbara Bui, D&G, Sonia Rykiel, Brioni, …) ;
- Dans la distribution, l’heure n’est plus à la course aux ouvertures mais à l’optimisation de l’expérience boutique.
De nouveaux changements actionnariaux sont à prévoir
Malgré les opérations intervenues récemment, le mouvement va se poursuivre :
- Les cibles potentielles restent nombreuses. Parmi celles-ci figurent des poids lourds du secteur comme Hugo Boss (désengagement progressif de Permira) ou Burberry ;
- Si Kering ne procédera à aucun rachat en 2015, LVMH chercherait à prendre une participation dans Proenza Schouler. Outre les groupes leaders du luxe, les maisons de PAP attisent également l’appétit d’autres prédateurs (cf. OTB, Mayhoola, fonds d’investissement, …) ;
- De nouvelles introductions en bourse pourraient intervenir à court/moyen terme (Versace, Marc Jacobs, Stefano Ricci, …).
L’ auteur de l’étude
Consultant indépendant spécialiste du luxe, Nicolas Boulanger suit le secteur depuis 15 ans. Avant de lancer en 2012 sa propre activité de conseil, il a occupé la fonction de Directeur du pôle Luxe d’Eurostaf/Les Echos Etudes. Nicolas Boulanger intervient également sur les thèmes du luxe pour Les Echos Formations en inter et intra-entreprise depuis 2004. Grâce aux études et aux missions qu’il réalise ainsi qu’à de nombreuses interventions en entreprises, il est en contact permanent avec les acteurs du marché.
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Mars 2015
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Benchmark des stratégies et performances commerciales des 43 principaux groupes et maisons du PAP de luxe
Synthèse : le marché du prêt-à-porter de luxe
- Synthèse, perspectives à l’horizon 2017-2018 et scénarios de reconfiguration
Executive summary : Worldwide luxury ready-to-wear goods market
- Insights, forecasts 2017-2018 and evolutions on competition market
Valorisation et dynamique du marché sur 5 ans
- Une décélération sensible de la croissance depuis 2012
- Une redistribution des cartes au niveau géographique
- Focus sur 2014 : la tendance se prolonge
Forces en présence et performances des acteurs (panel de 43 entreprises cotés et non cotés)
- Le secteur a connu de nombreux changements actionnariaux
- Une très forte intensité concurrentielle exacerbée par le phénomène fast fashion
- Poids économique et dynamique comparés de l’activité PAP des acteurs
Les stratégies industrielles des acteurs
- Quelques acteurs se positionnent ou se renforcent sur l’amont de la chaîne de valeur
- Intégration vs externalisation : les modèles observables
- Bassins historiques vs délocalisation dans les pays à bas coûts : quels arbitrages ?
- Focus sur la licence
Les stratégies d’offre des acteurs
- Le rythme traditionnel de deux collections par an est aujourd’hui obsolète
- Analyse comparée de la largeur et de la profondeur de l’offre des compétiteurs
- Focus sur les stratégies d’optimisation et les nouvelles tendances
Les stratégies de diffusion des acteurs
- Quels arbitrages retail/wholesale ?
- La mise en place de stratégies plus sélectives de développement des réseaux mettant l’accent sur l’expérience luxe
- Le e/m-commerce s’inscrit dans le prolongement des stratégies retail
- Les stratégies de développement à l’international
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Les principales maisons et groupes du PAP de luxe analysés
- Aeffe
- Armani
- Barbara Bui
- Brunello Cucinelli
- Burberry
- Canali
- Chanel
- Christian Dior
- Comme des Garçons
- Corneliani
- Dolce & Gabbana
- Ermanno Scervino
- Ermenegildo Zegna
- Etro
- Forall Confezioni (Pal Zileri)
- Hermès
- Hugo Boss
- Kering
- Kiton
- Lanvin
- Loro Piana (LVMH)
- LVMH
- Michael Kors
- Missoni
- Moncler
- OTB
- Paul Smith
- Prada Group
- Proenza Schouler
- Ralph Lauren
- Richemont
- Roberto Cavalli
- Salvatore Ferragamo
- Scabal
- Smalto
- Sonia Rykiel (First Heritage Brands)
- ST Dupont
- Stefano Ricci
- Tod's Group
- Trussardi
- Valentino
- Versace
- Zilli
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