Lean management : mettre en oeuvre et piloter l'amélioration continue de la performance

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Une démarche qui demeure performante malgré de fortes remises en cause

Le Lean Management semble être la panacée : meilleure rentabilité, meilleure qualité, réduction des délais, esprit d’entreprise… Au point de se demander si l’on peut survivre en 2010 sans être Lean. Cependant, le Lean fait l’objet de nombreuses critiques : aliène-t-il l’individu alors qu’il dit le placer au centre des préoccupations ? A force de chercher à réduire les coûts, le Lean aurait-il atteint ses limites en sacrifiant la qualité à la croissance et au profit ? Ces critiques ont été renforcées par les déboires de Toyota, à l’origine du Lean et sa référence emblématique, obligé de rappeler 8 millions de véhicules dans le monde pour des problèmes de sécurité et donc de qualité. La démarche Lean est-elle en cause dans cette catastrophe ou bien Toyota s’est-il éloigné de sa philosophie de départ (TPS, « Toyota Production System ») sous l’effet du gigantisme (devenir le numéro 1 mondial, ce qui n’apporte, en soi, aucune valeur à ses clients), de la globalisation, de l’excès de confiance en soi et de la complexification des véhicules ?

En respectant sa philosophie originelle, le Lean management se déploie avec succès dans tous les secteurs d’activité et tous les métiers (Lean Logistics, Lean Office, Lean Software, Lean Product Development…)

Et pourtant, le Lean Management continue de remporter des succès et de s’implanter dans tous les secteurs d’activité (industrie, logistique, distribution, pharmaceutique, luxe, services, informatique, services publics…), dans toutes les fonctions de l’entreprise et dans des entreprises de toutes tailles depuis Thalès jusqu’au cabinet de dentiste. C’est qu’il est nécessaire de revenir aux principes fondateurs de la démarche pour en éprouver les bénéfices : éviter les gaspillages, produire en « juste à temps », améliorer de façon continue, intégrer l’ensemble des acteurs, notamment les opérateurs de production, et renouer le dialogue entre le management et le terrain.

De nombreux outils et méthodes qui n’ont d’effet positif que s’ils intègrent les hommes, la culture de l’entreprise et l’accompagnement du changement

Lean Six Sigma, Agilité, CMMI…il existe de nombreuses méthodes et terminologies visant à l’amélioration continue de la performance et à l’excellence opérationnelle, qui toutes doivent être envisagées comme des systèmes de management et non de simples outils . Une erreur classique commise par beaucoup d’entreprises est de focaliser la mise en œuvre sur le déploiement d’outils et de mettre la priorité sur la technique, au détriment de l’aspect social et humain. Dans ce cas, la démarche peut s’avérer contre-productive. Alors que, quand le Lean management s’inscrit dans un véritable processus de changement culturel, mettant le personnel et le client (« la Voix du client ») au cœur de la démarche, comme chez Thalès, Faurecia, Metro Cash&Carry ou CINRAM, il se concrétise par des améliorations de la performance visibles et mesurables par tous.

Le Lean, une démarche fédératrice de long terme, facteur de succès dans l’amélioration continue de la performance

Le succès de la mise en œuvre passe tout d’abord par une vision à long terme claire de l’entreprise permettant de fédérer les salariés autour d’objectifs communs tournés vers la performance, puis par la définition et la diffusion d’une Charte Lean, document référence propre à chaque entreprise, qui adapte le cadre méthodologique général du Lean à ses spécificités pour mobiliser les équipes, accompagner le changement et lever les freins. Toute démarche Lean nécessite alors l’acquisition d’une boîte à outils grâce à la formation, une autre source d’échec du déploiement du Lean étant l’absence de formation dès le lancement de la démarche. C’est dans ces conditions du succès que le Lean Management génère une amélioration continue de la performance de l’entreprise.

Les auteurs de l'étude : Fabien Delahaye et CUBIK Partners

Fabien Delahaye est consultant spécialisé en Performance Industrielle et Supply Chain. Il a piloté de nombreux projets d'amélioration de la performance dans divers secteurs industriels et logistiques : définition et mise en oeuvre de projets de transformation, formation des équipes clientes, coaching de directeurs d'établissement. Il s'est spécialisé au Lean Management à l'Institute for Manufacturing de l'Université de Cambridge (UK) et a accompagné ses clients dans la conception et le déploiement de leur projet d'entreprise Lean. Il est également certifié Black Belt Six Sigma. L'étude a été co-écrite avec la société CUBIK Partners, cabinet de conseil et de formation spécialisé dans les approches d’Excellence Opérationnelle basées sur le Lean Six Sigma. CUBIK Partners accompagne de nombreux dirigeants d’entreprises de services financiers, de la distribution et de l’industrie dans leur démarche de progrès. Olivier Cornut, Erwan Kerleroux, fondateurs du cabinet, et François-Xavier Augrain ont activement contribué à cette étude.

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A partir de 1250 € H.T

Rédigée en français
Décembre 2010
200 pages

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Le Lean Management : un défi culturel et managérial

Le Lean : une tendance générale mais aussi des remises en cause à analyser
- Des gains… mais pour combien de temps ?
- Le Lean au service des employés : mythe ou réalité ?
- Le cas Toyota : à l’origine du Lean, ses récents déboires remettent-ils en cause la démarche Lean
- Un terme galvaudé ?
- Retour sur les origines du Lean
- Les origines de la pensée Lean, le TPS (Toyota Production System)
- Lean Manufacturing, un concept basé sur le « Juste à Temps » et « l’Autonomation »
- Vers un déploiement de la pensée Lean…
- NUMMI, premier exemple d’exportation de la production « Made in Japan »
- Pourquoi aujourd’hui et non hier ?
- Les grands principes du Lean
- Les 5 principes de Womack et Jones
- Les 14 principes de Liker
- Le toyotisme (TPS, Toyota Production System)
- Le défi culturel : la transformation de la culture d’entreprise
- Le défi de la mesure : culture de la mesure, choix d’indicateurs qui ont du sens, sans fétichisme, variabilité et amélioration
- Pourquoi améliorer ses processus ?
- L’approche dite « par processus »
- Efficience et efficacité d’un processus
- Paramètres critiques pour l’entreprise et paramètres critiques pour le Client
- Comment caractériser la performance d’un processus ?
- Importance pour l’entreprise d’identifier ses processus dits « critiques »
- Lean et Six Sigma, deux démarches privilégiées pour la performance des processus
- Démarche réactive ou proactive ?

Un Lean ou des Lean

- Lean Logistics : des gains financiers observables à court terme
- Lean Office : des marges d’amélioration considérables
- Lean Product Development : la capacité de concevoir et de développer « juste du premier coup » -
- Méthodologie Design for Lean Six Sigma DfLSS -
- Un projet DflSS structurée en 4 phases -
- L’amélioration basée sur l’équipe -
- Les outils incontournables de la méthodologie DfLSS -
- Retour d’expérience
- Facteurs Clé de succès
- Lean Software Development : rationaliser les processus de gestion des développements
  - Les 7 principes du Lean Software Development
  - Les outils clés du Lean Software Developement
  - Lean & Green : un cadre méthodologique pour l’intégration du développement durable dans l’entreprise
  - Au-delà de la simple volonté d’engagement environnemental, chaque entreprise a un réel intérêt et enjeu à soutenir une démarche de développement durable
  - Le « Lean & Green » rapproche l’Excellence Opérationnelle de l’Excellence Environnementale pour mieux répondre aux nouvelles problématiques de l'entreprise
  - Cette association du Lean à l'environnement a déjà démontré ses performances
  - L’instauration d’une culture Lean and Green portée par la direction est un facteur clés de succès de son déploiement
  - Le déploiement de la démarche d'amélioration continue Lean & Green
  - Les limites de la méthodologie
  - Conclusion
  - Panorama d’autres méthodologies d’amélioration continue
  - Agilité : la conduite et l’adaptation rapide au changement
  - Six Sigma : l’amélioration de la qualité par l’augmentation de l’efficacité des processus
  - Théorie des contraintes : une remise en cause totale du mode de gestion de l’entreprise.
  - ISO : un chemin différent et complémentaire du Lean management
  - CMMI : un recueil de bonnes pratiques pour assurer la complétude d’une organisation ou d’un projet

Comment mettre en place et piloter une démarche Lean

- Démarche et système de management -
- Nouvelle culture d’entreprise -
- Transformation du mode de management -
- Maîtrise d’une « boîte à outils » Lean -
- Les clés de la réussite
- Un livrable clé : la charte Lean -
- Description de la charte Lean
- Quand et comment se lancer ?
- Synthèse des grandes étapes
- Les acteurs externes pour faciliter la démarche -
- Les cabinets de conseils Lean -
- La formation Lean -
- Le besoin de certification
- Normalisation du Lean Six Sigma (AFNOR)
  - Les associations Lean

Cas d’entreprises

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- Thales
- Passer d’initiatives locales à une démarche Groupe structurée
  - Faurecia
- Lean Office : illustration dans un service de comptabilité
  - Le « Lean Manufacturing » dans les productions de Luxe et les métiers de Haute tradition
  - Varian Medical Systems
- Lean et contexte multiculturel
  - Le Lean dans le monde de la santé
- Cas des dentisteries
  - Metro Cash & Carry France
- Le Lean dans le monde de la distribution -
  - Potez Aéronautique
- Le Lean dans le secteur Aéronautique
  - Osny Pharma SAS
- Le Lean dans le secteur Pharmaceutique
  - Cinram
- Le Lean dans la production grande série-
  - Le Lean dans le secteur Informatique
  - Le Lean Six Sigma en Afrique : effet de mode ou réelle solution de compétitivité ?

Les enseignements opérationnels

Synthèse des retours d’expérience
Les facteurs clés de succès pour réussir une démarche Lean
Les risques et les erreurs à ne pas commettre
Les 20 mots-clés du Lean
Le glossaire du Lean