Quelle stratégie des assureurs pour collecter du lead chez les épargnants ?

Les réseaux de distribution des assureurs sont composés d’agents généraux (3 300 pour le réseau Assurfinance d’AGF). Trois réseaux regroupent 50 % des
agents (Axa, AGF, MMA), de réseaux bancaires (Aviva et le Crédit du Nord, Axa et NSM Vie, Swiss Life et le CCF), mais cette situation est désormais exceptionnelle, de salariés, de courtiers, de correspondants dans des associations (Gaipare pour AGF. Gaipare commercialise le Livret Gaipare un contrat d’assurance vie à versements et retraits libres dont les AGF assurent la gestion, Afer pour Aviva), de CGP indépendants et salariés (réseau des conseillers d’UFF pour Aviva). Ce réseau représente une force de vente importante pour des assureurs comme Aviva et Cardif qui a développé des outils pour améliorer la productivité de cette force de vente (modules de formation aux produits, informations sur les produits et les marché, analyses et études actuarielles, modules de simulations ; Cardif a mis en place un outil, Finagora, permettant aux CGP indépendants de construire un site internet à leur couleur et de transmettre les informations). Tous les assureurs ne recourent pas à ce canal. Parmi les plus actifs figurent : Cardif, Generali (1 500 CGPI revendiqués), Swiss Life (150 CGPI), de plates-formes de vente à distance (encore peu utilisées), de groupes de grande distribution à dominante alimentaire dans le domaine de l’épargne (Axa avec Carrefour).

La plupart des assureurs détiennent un réseau de distribution en propre (ce qui n’exclut pas de conclure des alliances commerciales à condition qu’elles ne concurrencent pas ces mêmes réseaux) mais certains n’en ont pas et commercialisent leurs produits uniquement par le biais de distributeurs partenaires. Sont notamment dans ce cas la CNP (dont les réseaux de distribution principaux sont la Poste et les Caisses d’Épargne qui sont aussi des actionnaires de la CNP) et Cardif (qui fait partie du groupe BNP Paribas et qui a perdu plusieurs accords de distribution stratégiques en France avec Le Crédit du Nord et Banque Populaire, ce qui a contraint le groupe à se lancer dans une stratégie d’internationalisation pour compenser la perte de volumes et continuer à croître). Au cours de ces dernières années, la tendance a été à la rationalisation des réseaux d’agents généraux (diminution du nombre d’agences et concentration sur celles réalisant les plus importants encaissements), à l’accroissement de la productivité (centralisation des back office dans les domaines de la souscription et de la gestion des sinistres en assurance dommages afin de dégager du temps pour les tâches commerciales), à la baisse des coûts de distribution (renégociation des commissions) et à l’harmonisation de la signalétique des points de vente.

’introduction d’outils de GRC, la généralisation des sites Internet permettant de faciliter l’ accès à l’espace réservé de l’agent général (agence virtuelle d’Axa), la refonte des gammes de produits, l’élargissement de l’offre (dans le domaine de l’épargne financière notamment), la densification des réseaux (on peut citer MMA qui a acquis en décembre 2001 le portefeuille vie et non vie de Winthertur et pris à l’occasion le contrôle d’un réseau d’agents généraux bien implanté dans l’Est et le Sud-Est avant de reprendre 15 agences de la compagnie GCA mise en liquidation en février 2003). Axa a annoncé vouloir augmenter le nombre de ses agences afin d’intensifier son maillage. Les assureurs se trouvent dans une situation difficile. Ils se sont laissés dominer par les assureurs dans l’assurance vie (certains bancassureurs ayant noué des alliances avant de prendre le contrôle à 100 % de leurs captives d’assurance vie). Par ailleurs, les assureurs sont attaqués par les bancassureurs sur l’assurance dommages (MRH, assurance automobile pour la plupart des réseaux, prévoyance individuelle et assurance santé pour les réseaux bancaires les plus avancés).
Par ailleurs, ils observent que les besoins de la clientèle évoluent et que l’épargne financière occupe une place majeure. On peut noter cette évolution dans les missions que se donnent désormais certains assureurs :
􀀹 Axa se définit comme un acteur de la protection financière,
􀀹 AGF se définit comme un groupe de protection des personnes et de leur patrimoine.
Leur riposte a pris la forme d’un renforcement dans la distribution des produits d’épargne financière avec un positionnement plus ou moins frontal vis-à-vis des bancassureurs. Ce renforcement s’est opéré :
􀀹 par croissance externe (Axa qui a acquis en 2002 Banque Directe, une filiale de BNP Paribas dont la dénomination est devenue Axa Banque). Cette banque à distance est désormais dotée d’un réseau ce qui modifie son modèle initial ;
􀀹 par alliance (Groupama Banque). Groupama a noué une alliance technique avec la Société Générale (après avoir tenté un partenariat dans l’assurance dommages et l’assurance de personnes avec le Crédit Agricole qui a échoué compte tenu des recouvrements de clientèle des deux groupes). Groupama a consolidé ses liens avec la Société Générale en prenant une participation au capital de la banque. Le but est d’accélérer le time to market de son offre ainsi que de réduire les risques en limitant les investissements (Groupama utilise les chaînes de traitements de partenaires bancaires comme l’UCB, la Société Générale dans le domaine du crédit immobilier, de la
conservation titres etc.). Groupama se distingue de ses concurrents par son ambition (répondre à l’ensemble des besoins des particuliers et devenir la première banque de ses clients, les familles et les senior étant le coeur de cible). Groupama doit également tenir compte de la concurrence toute particulière que lui fait le Crédit Agricole. L’objectif est ambitieux : 500 000 clients fin 2006 soit un taux de pénétration d’environ 7 % sur la clientèle Groupama/Gan ;
􀀹 par croissance interne (Banque AGF qui a noué des alliances pour son offre produits).
Dans les trois cas, l’offre est constituée de produits maison et de produits de tiers distribués dans le cadre d’alliances métier. Ces accords permettent de constituer à moindre coût une offre bancaire complète et crédible, ce qui est un pré requis pour exister sur un marché encombré.


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