Les problématiques des bancassureurs en matière d'épargne

Les bancassureurs ont bâti leur croissance sur l’équipement de la clientèle en proposant des package. Certains réseaux affichent des taux d’équipement élevés qui limitent les perspectives de développement alors que la capacité d’épargne des ménages n’est pas illimitée (entre 6 et 7 produits par client pour BNP Paribas, le Crédit Lyonnais, le Crédit Agricole, Banque Populaire, la Société Générale). Ceci explique que tous les réseaux se soient engagés dans l’assurance dommages (avec des gammes plus ou moins larges dans ce domaine). Ils doivent aujourd’hui se positionner sur le marché de la retraite en s’adaptant aux évolutions réglementaires, l’objectif premier étant de préserver les positions acquises, en assurance vie notamment.

D'abord les produits. Il faut s’adapter à la tendance (européenne) à la suppression progressive des produits réglementés aidés qui représentent dans certains réseaux une part importante de la collecte et aux changements réglementaires récents en France (suppression du PEP). En effet, au-delà de l’impact (décollecte), ces produits sont inertiels ce qui permet de fidéliser les clients et génèrent des retombées commerciales (ventes croisées). Ensuite, bâtir une offre intégrant les nouveaux produits (PERP) qui ciblent plutôt une clientèle moyen à haut de gamme capable d’un effort d’épargne important sans perdre les parts de marché acquises sur les autres produits qui, de fait, ont pour vocation de préparer le retraite, comme l’assurance vie. Enfin, recycler les fonds qui ne peuvent s’investir dans les PEL ancienne génération et le PEP depuis sa suppression.

Biensur, étendre son réseau de distribution. Pour cela il faut définir quel mix d’agence privilégier entre agences sans caisse et agences avec guichet (agences trois espaces : mur de l’agent + accueil/guichet + espace de conseil) en fonction des lieux d’implantation, de la structure de la clientèle, des coûts d’exploitation. Schématiquement, deux
grandes approches s’opposent : la généralisation des agences sans caisses (plutôt dans les réseaux AFB) et une approche au cas par cas tenant compte des clivages (entre Paris et la province, hors grandes métropoles de province, selon la CSP, selon l’âge). Certains réseaux ont choisi de se montrer prudent (les mutualistes essentiellement) après expérimentation et de limiter le déploiement des agences sans caisses afin de ne pas désorienter une partie de leur clientèle. BNP Paribas cible un passage à trois quart d’agences sans caisse dans le cadre d’un projet sur la banque en libre-service. Bien entendu revoir l’agencement des agences qui ne consacrent qu’une surface commerciale réduite aux clients et manquent d’espaces clos pour le conseil. Les aménagements tendent à accroître la surface dédiée à la relation commerciale, à rendre le lieu plus confortable, à mettre à disposition des technologies. La tendance est à la recherche de convivialité, mais avec préservation de codes d’austérité nécessaires pour conserver l’image. Dans cette optique, il faut généraliser les outils de CRM pour améliorer la connaissance des clients, affiner le ciblage des
actions commerciales (canal/produit/client), accroître la productivité des chargés de clientèle et la qualité du conseil. Optimiser ensuite la localisation géographique des agences en s’implantant dans les zones géographiques à potentiel du fait du développement de ces régions ou de flux migratoires (littoral, Ile-de-France, Nord Pas de Calais, Rhône-Alpes). La concurrence devrait s’intensifier dans les grandes métropoles et les zones régionales à flux migratoires positifs. Et aussi spécialiser une partie des forces commerciales et organiser le travail en réseau avec les spécialistes de certaines questions pointues afin d’améliorer la qualité du conseil (gestionnaires de patrimoine, fiscalistes). Par ailleurs, il est nécessaire de piloter la baisse des effectifs dans les réseaux afin de concrétiser des gains de productivité (dans le back office pour l’essentiel), et interconnecter en temps réel les différents canaux (passage du « multicanal empilé » au « multicanal intégré » avec identification unique du client, des postes de travail orientés vente).


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