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L’évolution démographique et le vieillissement de la population : un enjeu majeur pour toutes les entreprises
Aujourd’hui, chez Boeing, la moitié des ingénieurs a plus de 50 ans. Chez British Telecom, 30 % des salariés ont plus de 55 ans. Ce vieillissement aura pour effet une baisse de la productivité aussi bien dans les services que dans la production, sauf si on revoit les modes de travail. Compte tenu des tensions à venir sur le marché des compétences, il faudra arrêter de se séparer des plus anciens. Pour les garder -et les garder motivés
- il faudra apprendre à les utiliser autrement. C’est toute la gestion des ressources humaines qui va devoir changer dans l’entreprise, et d’abord dans les entreprises occidentales car la croissance des pays occidentaux sera pénalisée par leur faible croissance démographique. L’enjeu est de taille et a amené la Commission européenne à désigner l’année 2012 «Année européenne du vieillissement actif et de la solidarité intergénérationnelle».
Comment l’entreprise peut concilier l’allongement des carrières et l’arrivée massive de la génération Y
Un deuxième bouleversement attend les entreprises aujourd’hui. C’est l’arrivée de la génération Y, qui constitue 50 % de la population mondiale. Si elle est encore trop souvent aux portes de l’entreprise, avec un niveau de chômage des jeunes souvent « indigne », cette génération sera très prochainement dominante dans les effectifs des entreprises. C’est elle et ses pratiques qui constitueront la norme. C’est donc à elle que le management devra s’adapter, et non l’inverse. Certaines entreprises commencent à prendre conscience que cette nouvelle donne générationnelle peut entrer en collision avec leurs politiques et leurs usages aux deux extrémités de la carrière, du recrutement au départ à la retraite. Ce phénomène les amène à modifier en profondeur leurs pratiques managériales que ce soit pour attirer et intégrer les talents de tous âges, adapter leur style de management à chaque génération, former le management à l’intergénérationnel, développer la compétence à tous les âges et construire des équipes multi-générationnelles efficaces.
La cohabitation de trois ou quatre générations dans l’entreprise exige un management nouveau si on veut tirer parti des différences
L’apprentissage de la coopération intergénérationnelle ne va pas de soi. C’est un changement aussi brutal que l’irruption de la diversité culturelle dans l’entreprise depuis vingt ans. Cette nouvelle dimension de la diversité, déjà appréhendée en Amérique du Nord, n’est encore que balbutiante en Europe, en France en particulier. Les entreprises pionnières en France, celles que nous citons dans cette étude, ont été choisies parmi les 200 entreprises que nous avons contactées. Qu’il s’agisse de transmission des savoirs chez Orange, de gestion de nouveaux profils de carrière chez AXA ou de formations adaptées au nouveau mix générationnel chez IBM, ces sociétés leaders montrent le chemin d’une nouvelle discipline et d’un nouveau mode de management qui émergent, le management intergénérationnel. Les bénéfices attendus sont de réduire les chocs entre générations, de tirer profit des différences, de minimiser les coûts et de maximiser les résultats en favorisant la coopération, l’engagement et la fidélisation de toutes les générations.
Présentation de l’auteur
Marc Raynaud, français et canadien, Président de l'OMIG (Observatoire du Management InterGénérationnel www.OMIG.fr), est le fondateur du cabinet InterGénérationnel©. Après une première partie de carrière comme manager puis dirigeant chez Air Canada, Bell Canada et Alcan, Marc exerce comme consultant depuis 20 ans dans 12 pays. Il apporte une réponse pragmatique à cette question très actuelle : comment permettre aux entreprises de s'adapter au nouveau contexte démographique et sociétal, aux managers et à leurs équipes d'améliorer leur performance en tirant parti de leur diversité générationnelle ?
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FICHE TECHNIQUE
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A partir de 1450 € H.T
Rédigée en français
Novembre 2011
160 pages
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Connaître et comprendre les générations en présence dans l’entreprise.
- Les concepts et les définitions : « Génération », de quoi parle-t-on ?
- Du Management des générations au management intergénérationnel : quelles différences ?
- Portrait des générations présentes dans l’entreprise
- Les générations selon la notion de « cohorte démographique » : traditionnalistes, baby-boomers, génération X, génération Y
- Les générations selon la notion de « classe d’expérience » : autonomie, reconnaissance, épanouissement, accomplissement de soi
- Regards croisés, différences et similitudes entre générations
- Regard des anciennes générations sur les nouvelles
- Regard des nouvelles générations sur les anciennes
- Perceptions croisées des générations
- Différences et similitudes entre générations
- Les opportunités qu’offre le management intergénérationnel
- Trouver un nouvel équilibre entre l’économique et le social
- Intégrer et valoriser la diversité
- Mobiliser toutes les énergies autour d’un sens commun
- Instaurer un nouveau rapport au travail
Le management des différentes générations dans l’entreprise, nouveau défi du manager
- Attirer, recruter, intégrer et retenir des talents de tous âges, le défi de la marque employeur
- Adapter son style de management à chaque génération
- La relation de management repensée : 8 bonnes pratiques pour favoriser un management intergénérationnel efficace
- Le rôle du manager est percuté par la diversité générationnelle
- Sensibiliser et former le management à l’intergénérationnel
- Pour l’innovation managériale, faire preuve de curiosité
- L’intergénérationnel en action
- Les rôles dans une équipe multi-générationnelle efficace
- Premier but du management : garder, motiver et fidéliser les talents de tous âges
- Les outils de management intergénérationnel
Adapter l’entreprise à la nouvelle donne générationnelle
- Les jeunes et l’organisation de l’entreprise
- Le décalage entre l’organisation de l’entreprise, l’état de la technique et les attentes des jeunes
- Ce que les jeunes reprochent le plus fréquemment à l’entreprise
- Les modes de management à adopter à l’égard des jeunes
- Eviter les préjugés
- De l’autorité statutaire à l’autorité de compétence
- Préciser les règles tout en valorisant l’informel
- Accepter l’ouverture des frontières
- Savoir animer l’équipe
- Le management par projet et la gestion du temps
Douze bonnes pratiques de management intergénérationnel, retours d’expériences
- SPIE : un engagement efficace dans l’alternance et l’accompagnement des jeunes
- RATP : « Ze Forum », un espace de dialogue virtuel pour les candidats et les ingénieurs
- L’Oréal : Valorisation des différences générationnelles au Canada
- Ineo : Préparer le renouvellement des générations
- IBM : Développer une relation efficace avec les autres générations
- Sodexo : « I-Gen », un e-learning interactif pour relier les générations au travail
- Orange : « Plazza », un réseau social interne extrêmement utilisé qui décloisonne
- GDF Suez : « Women in Networking » dans un Groupe engagé en faveur des femmes
- Areva : le « Point Carrière », clé de voûte du dispositif intergénérationnel
- PSA Peugeot Citroën : l’ergonomie pour réduire la pénibilité et améliorer la performance
- Airbus : « Expertise Transfer », transfert de compétences pour garder les savoirs
- Ministère des Armées/Mirvog : organiser le retour à la vie civile des officiers généraux.
Enseignements opérationnels des retours d’expérience
- Douze leviers pour bien appréhender la nouvelle donne générationnelle
- Comment s’y prendre : les outils du management intergénérationnel
- Les freins à desserrer et les obstacles à éviter
- Les bénéfices tirés d’une politique de management intergénérationnel efficace.
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- SPIE : un engagement efficace dans l’alternance et l’accompagnement des jeunes
- RATP : « Ze Forum », un espace de dialogue virtuel pour les candidats et les ingénieurs
- L’Oréal : Valorisation des différences générationnelles au Canada
- Ineo : Préparer le renouvellement des générations
- IBM : Développer une relation efficace avec les autres générations
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- Orange : « Plazza », un réseau social interne extrêmement utilisé qui décloisonne
- GDF Suez : « Women in Networking » dans un Groupe engagé en faveur des femmes
- Areva : le « Point Carrière », clé de voûte du dispositif intergénérationnel
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