Cette combinaison n'existe pas.

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Une définition de l’interculturel souvent réductrice

Les entreprises ont longtemps ignoré la question interculturelle, puis, depuis quelques années, ne l’ont considérée que sous l’angle international. De nombreuses formations ont fleuri autour de contextes binationaux assimilés à des contextes interculturels : le franco-chinois, le franco-allemand ont longtemps été des cadres interculturels considérés comme valides. Cela a pu aider un certain nombre de cadres expatriés notamment, mais il est apparu au fil du temps deux faiblesses dans cette approche :
    • Chaque nationalité étant assimilée à une culture, il s’ensuit une lecture très stéréotypée. La culture chinoise serait une, ainsi que la culture allemande… ou française. N’y a-t-il pas de différences entre la culture marseillaise et la culture alsacienne ?
    •  
    • Le rapprochement entre nationalité et culture fige la culture dont on ne peut alors pas facilement suivre les évolutions : un Chinois cadre d’entreprise à Shangaï en 2011 est toujours un Chinois, mais peut-on le comparer à son père qui a fait sa vie professionnelle il y a trente ans ? Le management interculturel ne consiste pas à aligner des stéréotypes, mais à mettre en marche une dynamique fondée sur la diversité.

L’interculturel, quelle échelle temporelle ?

Aujourd’hui, les choses évoluent très vite au point que certains cadres d’entreprise ne comprennent plus les générations montantes : « On ne comprend pas les trentenaires » est une expression devenue très courante dans l’entreprise. Il faut donc disposer d’outils qui intègrent l’évolution contemporaine du monde, tout en restant performant pour lire les constantes des peuples. Un Anglais trentenaire n’est pas toujours compris par son supérieur quinquagénaire…mais ils sont néanmoins tous les deux anglais…aux yeux de leur interlocuteur français !! Il est possible de tenir compte de ces limites et d’aborder la question de l’interculturel sous un jour plus large, intégrant à la fois ces interrogations et l’évolution actuelle d’un monde en plein bouleversement. Certains pays asiatiques ont plus changé en vingt ans que durant les deux siècles qui ont précédé.

L’interculturel, une source de problèmes ou un gisement de solutions, d’innovations et de créativité ?

En postulant que l’interculturel se pose sous forme de questions et de problèmes dans l’entreprise, l’organisation elle-même se met en situation de fragilité. Ce sont en général des questions d’incompréhension au sein des collectifs, entreprises, collectivités locales, instituts de formation, qui sont mises en avant. Chacun adopte une posture défensive : comment affronter le problème ? Des solutions, relevant parfois du « truc » et de l’astuce sont proposées. Et chacun va à la rencontre de l’autre en arborant une solution à un problème présupposé : comment saluer ? Quel packaging pour ce pays ? Quelles attitudes ne pas avoir…. Cette posture de défense est nuisible au développement de l’empathie nécessaire au fonctionnement des équipes. En postulant que l’interculturel est une source de solutions aux problèmes des hommes et des entreprises, il est alors possible d’aborder l’autre comme porteur de solutions et non de problèmes : c’est une démarche qui pousse à l’ouverture et à l’enrichissement individuel et collectif aussi bien dans les grands groupes (Corning, GDF SUEZ, Keolis, SNCF, Total, Safran), dans les PME (Groupe Cahors), dans les collectivités locales (Mairie de Belfort) que dans les institutions de formation (Insead, Institut de formation de cadres techniques en Afrique centrale ).

Le management interculturel : une intégration des problématiques sociétales dans l’entreprise pour redonner du sens

Dans l’entreprise des questions de sens apparaissent fréquemment. De nombreux salariés ont des difficultés à se positionner, leurs fonctions professionnelles paraissant parfois en rupture par rapport à la société. La parcellisation des tâches, dans l’entreprise, commandée par le besoin de productivité, conduit à un morcellement du regard et à une perte de sens : où allons-nous ? Dans un monde de plus en plus ouvert, où les perspectives sont de plus en plus incertaines, les citoyens réclament des repères. Dans le cadre de la responsabilité sociétale de l’entreprise, une mise en place explicite d’un management interculturel apporte aux salariés les moyens de redécouvrir le sens et les perspectives d’un projet collectif, à court, moyen et long terme : comment la diversité des hommes et de leurs cultures constitue un ensemble porteur de sens et de performance pour l’avenir, dans l’entreprise et dans les organisations publiques.

Présentation des auteurs

Clair MICHALON est consultant responsable de formation dans le cabinet CILO, Communication Interculturelle et Logiques Sociales. Pour de grands groupes internationaux, il conçoit et anime des séminaires de préparation à l’expatriation et des séminaires d’accueil des expatriés sur place. Il accompagne des collectivités locales dans la gestion de la diversité culturelle en France. Il est le concepteur d’une méthode originale de lecture de la diversité culturelle, sujet sur lequel il est l’auteur de nombreux ouvrages. Agronome, responsable d’un programme de développement agricole au Gabon, il a effectué de très nombreuses missions d’études ou d’évaluation en Afrique, en Asie, en Amérique latine… et ailleurs. Il participe également à la préparation au départ de volontaires de l’action l’humanitaire. Evelyne ENGEL, consultante cabinet CILO, sociologue, spécialisée dans l’étude des questions de gestion des territoires multiculturels. Impliquée dans les études préparatoires de projets de l’Agence Nationale de Rénovation Urbaine. Auteur de nombreuses études sociales consacrées à la prospective et au changement dans les collectivités locales.




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Rédigée en français
Avril 2012
150 pages


 

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Le management interculturel : quelle actualité au temps de la globalisation ?

  • Pourquoi s’intéresser aujourd’hui au management interculturel ?
  • Pour comprendre les hommes, une focale très ouverte, au-delà du monde de l’entreprise.
  • Aujourd’hui, en France, des comportements nouveaux…

Les différentes stratégies mises en œuvre

  • Une stratégie... de présentation
  • S'inspirer de l’histoire dans le management interculturel
  • Ouvrir les yeux sur la diversité des approches et pratiquer tous les jours la diversité
  • Jouer de la diversité pour régler les conflits
  • Rapprocher le management interculturel et le management intergénérationnel
  • Utiliser la diversité pour améliorer la créativité
  • Valoriser l’international pour soutenir la croissance locale
  • Croiser les regards pour imaginer d’autres solutions
  • Sortir de ses réflexes historiques par le management interculturel
  • Mutualiser les approches
  • Puiser dans la diversité locale les outils d’ouverture au monde
  • Dépasser des limites de la culture française grâce au management interculturel

Etudes de cas et retours d’expériences

  • Ville de Belfort : L’interculturalité génère ses propres symboles et facilitee l’emploi de personnes de cultures différentes pour assurer la cohésion sociale.
  • Business School X : Les cultures existaient bien avant les nations ou « Il y a autant de cultures que d’individus ».
  • INSEAD : Le management interculturel, résultat d’une pratique.
  • Institut de formation de cadres techniques en Afrique centrale : Le management est interculturel ou il n’est pas !
  • Association intervenant dans le domaine économique : Le management interculturel n’est pas lié à l’international.
  • Corning : La diversité comme outil de créativité.
  • Groupe Cahors : L’international, un moyen de développement du local.
  • Keolis : Relier des réseaux locaux dans un ensemble international
  • SNCF : Sortir de ses réflexes historiques par le management interculturel
  • GDF SUEZ : Le management interculturel par les échanges, le résultat d’une histoire.
  • TOTAL E&P Angola : Du national à l’international, le management interculturel, une obligation ascendante.
  • SAFRAN : Le management interculturel pour dépasser les limites de la culture française.

Synthèses et recommandations opérationnelles.

  • Synthèse des retours d’expérience
    • La prudence
    • La fin des cultures « nationales »
    • Le management interculturel, un management de la diversité.
    • Le management interculturel, une préparation à l’incertitude.
    • Les facteurs-clés de succès d’un management interculturel réussi.
    • Combattre toute forme d’ethnocentrisme
    • Prendre en compte l'histoire
    • Lier cultures et contextes
    • Donner du sens au travail
    • Soumettre toutes les grandes questions à des équipes multiculturelles pour améliorer l’innovation et la créativité.
    • Se doter de managers trilingues
    • Les mots-clés, principes essentiels d’un management interculturel aujourd’hui.
    • Culture
    • Culture de l’autre
    • Spécificité culturelle
    • Multiculturalité
    • Interculturalité
    • Management interculturel
    • Management
    • Sens
    • Comment lire les contextes en incluant les changements.

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  • Ville de Belfort : L’interculturalité génère ses propres symboles et facilite l’emploi de personnes de cultures différentes pour assurer la cohésion sociale.
  • Business School X : Les cultures existaient bien avant les nations ou « Il y a autant de cultures que d’individus ».
  • INSEAD : Le management interculturel, résultat d’une pratique.
  • Institut de formation de cadres techniques en Afrique centrale : Le management est interculturel ou il n’est pas !
  • Association intervenant dans le domaine économique : Le management interculturel n’est pas lié exclusivement à l’international.
  • Corning : La diversité comme outil de créativité.
  • Groupe Cahors : L’international, un moyen de développement du local.
  • Keolis : Relier des réseaux locaux dans un ensemble international
  • SNCF : Sortir de ses réflexes historiques par le management interculturel
  • GDF SUEZ : Le management interculturel par les échanges, le résultat d’une histoire.
  • TOTAL E&P Angola : Du national à l’international, le management interculturel, une obligation ascendante.
  • SAFRAN : Le management interculturel pour dépasser les limites de la culture française.

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