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Exclusif :
La valorisation Eurostaf du luxe dans les pays émergents par zone géographique (Asie hors Japon, Europe de l'Est, Amérique latine et Moyen-Orient) et marché clé (focus sur le Brésil, la Russie, l'Inde et la Chine). Les perspectives de croissance du luxe dans les pays émergents à l'horizon 2015.
Un marché stratégique pour les acteurs du luxe
Avec une part de marché de plus de 25 %, ils constituent un débouché majeur; En surperformant le marché du luxe de 8,3 points en moyenne annuelle entre 2004 et 2008, ils se sont imposés comme le moteur de la croissance du secteur; En 2009, ils ont permis d'«amortir la crise», affichant une croissance de 8,7 %.
Des marchés en pleine croissance
-Le mode de pénétration du marché. Les politiques d'intégration de la distribution en amont témoignent de l'importance stratégique des marchés émergents pour les acteurs du luxe. Chanel, Dior, Clarins, Swatch Group ou Coty ont ainsi créé leur propre filiale en Russie. En janvier 2010, Ralph Lauren a repris le contrôle de sa distribution en Asie du Sud-Est. Le recours à des intermédiaires demeure toutefois essentiel pour tester un marché et/ou faute de capacités d'investissement suffisantes. Le choix du partenaire s'avère alors déterminant (cf. défaillance de Murjani, distributeur indiens des maisons Gucci, Bottega Veneta, Jimmy Choo et Tumi ou du chinois Peace Mark). -Le dimensionnement du réseau de distribution. Les pays émergents font l'objet d'investissements prioritaires avec des réseaux à l'enseigne qui se développent à marche forcée. Après cette course aux implantations, des ajustements ou réallocations peuvent s'avérer nécessaires. Ainsi, après une forte expansion de son réseau en Asie hors Japon, LVMH a opéré une rationalisation du parc en 2009 (
- 15 unités). -Internet. De plus en plus de maisons/groupes développent des versions en chinois, russe, coréen, etc. de leur site vitrine. Par ailleurs, le e-commerce se développant, ceci permet à des pure players (net-a-porter, yoox) de se montrer actifs sur les marchés émergents. Pour s'adapter à ce mouvement, les sites marchands de certaines maisons de luxe étendent également leurs activités à ces marchés (Alberta Ferretti, Moschino, Burberry, Lancôme, etc.) -La structure de l'offre. La tendance consiste à proposer une offre identique dans l'ensemble des marchés où la marque est présente. Néanmoins, certaines maisons adaptent l'offre, à l'instar de Zegna en Chine (ligne Zegna Sport spécifique). -Les stratégies de marque. Les groupes de luxe montrent un intérêt de plus en plus fort pour les marques locales. Richemont est propriétaire de longue date de la maison chinoise Shanghai Tang. En 2004, L'Oréal a racheté la marque chinoise de cosmétiques Yue-Saï. En 2008, Estée Lauder a pris des parts au capital de l'indien Forest Essentials. Une autre initiative doit être signalée: la décision du groupe Hermès de créer Shang Xia, marque spécifique au marché chinois.
Le ROI est au rendez-vous
-En termes de chiffre d'affaires. A titre d'exemple, les marchés émergents représentent 32,8 % du chiffre d'affaires de Gucci Group. De même, la Chine est désormais le premier marché de Richemont et de Zegna; -En termes de marge. La profitabilité de Richemont et de Louis Vuitton sur le marché chinois serait équivalente au reste du monde. Les groupes « retardataires » (Coach, Burberry, Ralph Lauren, Tod's Group, par exemple) ont fait du développement de leurs activités sur ces marchés une priorité et y consacrent d'importants investissements. A contrario, à quelques exceptions (comme Zilli, très présent dans les pays de la CEI), les outsiders bénéficient peu de ce réservoir de croissance. Les marchés ayant été « défrichés », il est désormais temps pour ces maisons de développer leurs positions dans ces pays. Les stratégies de développement devront néanmoins être raisonnées et méthodiques. Se positionner sur certains marchés est en effet coûteux et le retour sur investissement peut être long.
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NOTRE CONSULTANT
Nicolas BOULANGER
FICHE TECHNIQUE
TARIF
A partir de 1950 € H.T
Rédigée en français
Avril 2010
200 pages
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Synthese et perspectives
Récapitulatif de l'ensemble des points clés développés dans l'étude. Vers une nouvelle géographie du luxe: perspectives de croissance du luxe dans les marchés émergents à l'horizon 2015: analyse par zone géographique (Asie hors Japon, Europe de l'Est, Amérique latine, Moyen-Orient) et marché clé (Brésil, Russie, Inde, Chine)
La Dynamique du marché du luxe dans les pays émergents
- Les pays émergents, des marchés stratégiques pour les acteurs du luxe
- Des fondamentaux favorables
- Focus sur les BRIMC et le Moyen-Orient
- Un débouché clé en travel retail et duty free
- Le mode de pénétration du marché est fonction de la surface financière et des objectifs stratégiques
- Analyse comparée des différents modes d'exportation
- Les pays émergents: une réalité économique et un moteur de la croissance
- Valorisation Eurostaf du marché mondial du luxe dans les pays émergents en 2008
- Ventilation et dynamisme au cours de la période 2004-2008 par zone géographique (Asie hors Japon, Europe de l'Est, Amérique latine, Moyen-Orient) et marché clé (Brésil, Russie, Inde, Grande Chine et Chine continentale)
- Focus sur le marché du luxe dans les pays émergents en 2009 (analyse par zone géographique et marché clé) : des performances satisfaisantes
Benchmark et analyse comparée des stratégies des acteurs
- Positionnement comparé des acteurs du luxe sur les marchés émergents
- Analyse du chiffre d'affaires réalisé par les acteurs du luxe sur les marché émergents: la prime aux leaders
- Analyse de la répartition géographique du chiffre d'affaires réalisé sur les marchés émergents: la prédominance de l'Asie hors Japon
- Analyse comparée des stratégies de distribution des compétiteurs
- Les politiques d'intégration en amont témoignent de l'importance stratégique des marchés émergents
- Les réseaux exclusifs des maisons/groupes de luxe dans les pays émergents (parc global dans les pays émergents et par zone; focus sur les marchés clés)
- Quel arbitrage franchise/succursale?
- Internet, un circuit de distribution en phase de déploiement
- Focus sur les stratégies d'offre
- Une tendance à l'uniformisation de l'offre sur l'ensemble des marchés
- Un intérêt de plus en plus marqué des acteurs du luxe pour les marques locales
Les compétiteurs analysés par Eurostaf
18 intervenants représentatifs du secteur ont fait l'objet d'une monographie détaillée sur plusieurs pages. Le plan de chacune des monographies est le suivant :
- Présentation et chiffres clés: fiche signalétique, faits marquants au cours des derniers exercices et analyse des performances du groupe à l'international (ventilation du chiffre d'affaires par zone géographique, poids et dynamique des pays émergents dans le chiffre d'affaires consolidé, etc.)
- Analyse de la stratégie de distribution sur les marchés émergents (organisation en amont et en aval, formats de distribution privilégiés, parc à l'enseigne, stratégie Internet, etc.)
- La communication et la gestion de la relation client
- Les objectifs stratégiques affichés à court et moyen terme
- L'avis d'Eurostaf
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Les 18 groupes et maisons faisant l'objet d'une monographie
-Aeffe -Armani -Bulgari -Burberry -Coach -Christian Dior Couture -Gucci Group -Hermès International -L'Oréal DPL -LVMH -Prada Group -Richemont -Shiseido -Swatch Group -Tiffany & Co -Tod's Group -Zegna Group -Zilli
Pourquoi le choix de ces maisons ?
Les 18 maisons et groupes faisant l'objet d'une monographie constituent un échantillon représentatif des forces en présence : conglomérats, groupes monomarques, leaders, challengers et outsiders présents sur les différents segments de l'équipement de la personne. Les informations clés présentées dans les monographies : Ephéméride des stratégies de développement sur les marchés émergents Ventilation du chiffre d'affaires par zone géographique Poids et dynamique des pays émergents dans le chiffre d'affaires consolidé Stratégie de distribution en amont et en aval Répartition et évolution du parc à l'enseigne dans les pays émergents Objectifs stratégiques à court et moyen terme
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