Une étude pour

• Mieux appréhender le secteur de la gestion de patrimoine et de fortune
• Identifier les enjeux auxquels les acteurs font face (réglementation, attentes croissantes des clients etc.)
• Décrypter les stratégies des acteurs (recherche de taille critique, différenciation, etc.)
• Anticiper les évolutions futures et les modèles gagnants de demain

Les acteurs de la gestion de patrimoine et de fortune tentent de s’adapter à un environnement qui se durcit
et d’anticiper les bouleversements futurs 

Des conditions d’exercice plus contraintes 

Les acteurs de la gestion de patrimoine et de fortune (banques privées, conseillers en gestion de patrimoine, family office) sont confrontés depuis quelques années à un environnement plus contraint. Au-delà de la baisse du rendement des actifs, c’est la pression réglementaire croissante qui constitue le principal phénomène impactant négativement le secteur. Les acteurs ont dû s’adapter à plusieurs réglementations européennes qui modifient leur métier et élèvent leur point mort. PRIIPS, DDA et MiFID 2 renforcent par exemple la transparence sur les coûts ce qui contraint les acteurs à faire évoluer leur business model et intensifie la concurrence. Enfin, les attentes des clients de la gestion de patrimoine et de fortune évoluent avec l’émergence de nouvelles habitudes de consommation liées au digital (autonomie, immédiateté, etc.). Or, les robo advisors, nouveaux arrivants sur le marché, sont capables de répondre à ces besoins et sont donc en mesure de concurrencer les acteurs traditionnels, au moins sur les segments bas de patrimoine.

Les acteurs doivent renforcer leur proposition de valeur

Les acteurs de la gestion de patrimoine doivent désormais démontrer leur valeur ajoutée pour justifier leurs tarifs ou se réinventer et les baisser. Pour rester en phase avec les nouveaux usages, ils misent notamment sur la digitalisation de leur activité, point sur lequel ils ont pris du retard par rapport à la banque de détail ou aux robo advisors. Au-delà des services en ligne et mobile, les nouvelles technologies, à l’instar de l’IA, peuvent aider les acteurs à accentuer la segmentation de leur clientèle et à fournir des services plus personnalisés tout en étant plus proactifs. L’évolution de la typologie des clients, avec l’arrivée de plus jeunes entrepreneurs, contraint par ailleurs les banques privées et les CGP à faire évoluer leurs canaux d’acquisition de clientèle (partenariats, ventes croisées dans les banques universelles). L’évolution des codes des clients pousse aussi à rajeunir les effectifs pour mettre en face de cette nouvelle clientèle des interlocuteurs parlant le même langage. Le renforcement de la proposition de valeur des acteurs passe également par un renouvellement profond, avec la diversification des offres financières et non financières ainsi que la création d’offres plus pointues. Enfin, certains acteurs s’appuient sur la démocratisation de l’offre de gestion de patrimoine tandis que d’autres préfèrent se spécialiser en misant sur la montée en gamme.

Quel futur pour la gestion de patrimoine et de fortune ?

Si les banques privées, CGP, family offices et robo advisors ont commencé à s’adapter aux évolutions récentes, ils vont tout de même devoir répondre à plusieurs questions au cours des prochaines années :

• Vers une taille critique de plus en plus élevée ? Le durcissement des conditions de marché et les investissements nécessaires pour y répondre vont forcer les acteurs à accélérer les consolidations. Le mouvement a à peine commencé avec la fusion de Rothschild et Martin Maurel ;
• Vers l’élargissement de l’open banking à l’épargne ? Si la DSP2 et ses textes d’application se sont limités à ouvrir les données des comptes courants, les nouveaux acteurs militent pour une ouverture plus large.
• Un retour à l’architecture ouverte ? MiFID 2 a provoqué une diminution du recours à cette approche mais certains acteurs continuent à miser sur l’architecture ouverte, à l’instar de Neuflize OBC ou de Société Générale Private Banking et en font un axe privilégié de développement.
• La recherche de rentabilité contraindra-t-elle les acteurs à baisser les coûts de fonctionnement et à optimiser la chaîne de valeur, notamment via la digitalisation des processus, le cas échéant en s’appuyant sur l’apport des fintechs dans une approche B2B ?

Dans ce contexte, quels seront les modèles gagnants de demain pour la gestion de patrimoine et de fortune ?

Méthologie de l'étude

Cette étude a été réalisée à partir d’entretiens auprès de plusieurs acteurs de la gestion de patrimoine et de fortune. L’analyse repose également sur des recherches documentaires approfondies sur le marché, les différents acteurs et leurs stratégies ainsi que sur de nombreuses études de cas.

L’auteur

Titulaire d’un doctorat en sciences économiques, Sandrine Sakala-Morel est consultante indépendante en banque et assurance. Elle a travaillé 16 ans chez McKinsey & Company en tant que knowledge expert, dans un premier temps sur le secteur bancaire (banque de détail et banque privée) puis sur l’assurance et la gestion d’actifs.